体験消費時代のマーケティングヒント
インターブランドジャパンは、日本企業のブランド価値ランキング（2021年版）を発表しました。上位100ブランドの合計評価額は前年より3.9%減少。海外展開の進んだブランドで苦戦が目立つ一方、国内ブランドでは「ワークマン」「ニトリ」が評価を伸ばしました。
2020年に世界を覆ったCOVID-19によるパンデミックは、僅か数ヶ月という期間の中で、世界中の人々のこれまでの行動、考え方、価値観に多大な影響を及ぼし、今もなお、取り巻く社会環境は変化を続けています。
今回の人々の行動や価値観の変化は、企業にとっては、社員の働き方はもちろんのこと、モノづくりや
サービスのあり方の前提を大きく変え、2020年は、そうしたさまざまな足元の変化に対して、ビジネスとしてどのように可及的に対応するかが課題となった一年となりました。
社会の情報化・デジタル化とともに、顧客は自分たちの価値観に照らして「良いもの」を見定める洞察力と、それを他の人々に伝える発信力を持つようになっています。また、ソーシャルメディアを通じて、顧客の間に、大量の情報が高速で飛び交う時代の中で、人々の価値観は急速に変化し、多様化し続けています。
そのような環境下において、今、強いブランドに求められる要件は、力強いリーダーシップ（Leadership）
のもとで、顧客を巻き込むブランド体験（Engagement）を提供し、顧客との持続的な関係性
(Relevance)を併せ持つことだと同社は分析しています
■Leadership：強く対応力のあるブランドを構築する
インターブランド社の分析によると、
「空気で答えを出す会社」Daikin（26位、前年比+18%）、
「アミノ酸のはたらきによって食と健康の課題解決企業になる」 Ajinomoto（43位、前年比+19%）、
「アソビきれない毎日を。」BANDAINAMCO（55位、前年比+19%）、
「循環型社会の実現」Mercari（94位、前年比+19%）
といった明確なパーパスを持つブランドは、コロナ禍においても、社員一人ひとりが何をすべきか方向性が明らかなため、速やかに結束力を持ってアクションすることができ、ブランド価値とビジネス双方を大きく伸長させています。
また、企業目標にブランド価値を設定し「ブランド価値経営」を実践しているKirin（22位、前年比
+11%）、Yamaha（30位、前年比+8%）、Ajinomoto（43位、前年比+19%）は、トップの強いコミットメントのもと、全社活動としてブランディングを推進し、ブランド価値を向上させています。
■Engagement：企業と顧客との相互の関係を形作る
また Nintendo (8位、前年比+31%）は、コロナ禍で人々が不自由な生活を強いられる中、他のプレーヤーと交流しながら村をつくるソフト「あつまれ どうぶつの森」を提供。
WORKMAN（78位、前年比+57%）は、ブランドの熱いファンであり、ブランドの価値を共有しているブロガー達と「製品開発アンバサダー」として契約し、プロダクトを共創することで、顧客視点のユニークな商品を創出し続けているなど、顧客を巻き込み、対話し、共創を実現したブランドが成長していることを明らかにしています。
UNIQLO（6位、前年比+16%）は、コロナ禍において、独自技術のエアリズムでマスクを生産、また、“服を次に生かす”「RE.UNIQLO」を開始するなど、常に独自のブランド体験を創出しています。
■Relevance：顧客との絆を強化しロイヤルティを生み出す
Sony（3位、前年比+14%）は、クリエイティブ・エンターテインメントブランドとして、コロナ禍で最前線の医療に従事する人々、遠隔で学ぶ子供や教師、エンターテインメント業界全体に携わる人々を含む、COVID-19の影響を受けた世界中の人々を支援する1億ドルの救援基金を創設するなど社会貢献活動にも積極的に取り組み、その存在感を増しています。
Fujifilm（38位、前年比+21%）は、新型コロナウィルス感染症に対する効果が期待されている抗インフルエンザウィルス薬「アビガン錠」の増産体制の構築、AI技術を用いた新型コロナウィルス肺炎の診断支援技術開発の開始など、迅速な対応力で、総合ヘルスケアカンパニーとしての信頼感を獲得しています。
Nitori（69位、前年比+39%）は、顧客のニーズに合った商品を迅速に開発することを通して、「低価格」で「機能的」な商品であることを堅持しながら、「お洒落さ」や「楽しさ」を増幅させ、情緒的にも選ばれるブランドに進化しています。
ニューノーマル時代は、ブランド価値といった目には見えない無形資産づくりが企業経営の要になります。あなたの会社でも、徹底した顧客志向のもとで、顧客の生活が豊かになるブランド体験を提供し、持続的な顧客との関係づくりを目指していきましょう。
みなさんこんにちは。和田康彦です。
今回のコラムでご紹介する「クオール薬局」は、1992年の創業以来、調剤薬局業界で5本の指に入るほど目覚ましい成長を遂げています。
2020年6月現在、全国で813店舗を展開し、2020年3月期の売上は1,654億1,100万円。2020年度の調剤薬局売上高ランキングでは、3位に位置しています。
◆変化する調剤薬局市場
①「門前薬局」から「かかりつけ薬局」が主流の時代へ
調剤薬局は全国に約6万店がひしめき、規制に守られてきた業界といえます。しかしながら、超高齢化を迎えて国民医療費の抑制が大きな課題であるわが国では、薬価・診療報酬改定など、調剤薬局業界にとって厳しい環境が続いています。一方で、社会保障や医療の質に対する国民意識の高まりの中、厚生労働省は、2025年までにすべての薬局を「かかりつけ薬局」に転換する、との方針を発表しました。
②大手チェーンによる集約と、異業種からの参入が進む
また、調剤薬局は「かかりつけ薬局」として多様な医療ニーズへの対応が求められるようになり、今後は、大手チェーンによる集約が進むとともに、スーパーマーケットやドラッグストア等の異業種からの参入が増加すると予想されています。すでに米国では昨年、アマゾン・ドット・コムがアマゾン「アマゾン薬局」をスタートしています。
このように、調剤薬局は、従来、大学病院など大病院の周辺に出店し、特定の医療機関からの処方箋を多く集める「門前型」が一般的でしたが、厚生労働省発表の方針のもと、一人ひとりの患者へのサポートをより充実した「かかりつけ薬局」への移行が進みつつあります。今後は、患者が能動的に調剤薬局を選ぶ時代となり、生活者の様々なニーズに対応できる薬局のみが生き残っていくと考えられます。
◆クオール「Qol」に込めた使命
クオール薬局の「Ｑｏｌ」は、「Ｑａｕｌｉｔｙ Of Life」の頭文字から生まれたもの。この社名には、医療を通じて患者の質的向上を願うという強い想いが込められています。それは、「私たちはすべての人々のクオリティオブライフに向き合きます。いつでも、どこでも、あなたに」という企業理念からも読み取れます。
◆主力の調剤薬局事業と医療関連事業
同社は1993年、クオール薬局の第一号店を東京日本橋兜町に出店。その後、医療機関と1対1の信頼関係に基づく「マンツーマン出店」を基本として、北海道から沖縄まで日本全国に調剤薬局を展開しています。マンツーマン薬局は、医療機関との連携を確立することにより、安心・安全な医療を提供することができ、地域や処方元医療機関の特性に合わせることができます。このように同社は、地域に必要とされるかかりつけ薬局として、質の高い医療と健康サポート機能を備えた薬局を拡充することで成長してきました。また、積極的なM&Aを通して、着実に業容を拡大しています。
一方で、MR（医療情報担当者）や医療従事者の紹介派遣業や出版事業、医薬品製造販売事業も展開しています。
◆強みは「専門性」×「利便性」
①高度で幅広い専門性をもつ薬剤師の育成
同社は、高度かつ幅広い専門性をもつ薬剤師を育成するために様々なプログラムを開発。また高度先進医療に対応するための社内認定制度「ＱＯＬ認定薬剤師制度」を独自に実施。「QOLがん認定薬剤師」や「QOL糖尿病認定薬剤師」など、薬剤師資格の範囲を超えた高い専門性をもった薬剤師を育成しています。
②患者の利便性を追求した生活密着型店舗展開
創業以来、地域や処方医療機関の特性に合わせた「マンツーマン薬局」を基本として店舗づくりを行ってきた同社は、「あなたの、いちばん近くにある安心」をスローガンに、利用者の利便性に立脚した多様な形態のクオール薬局を展開しています。ローソンやライフと連携した「街ナカ薬局」、ビックカメラと連携した「駅チカ薬局」、小田急や東急と連携した「駅ナカ薬局」など、さらなる利便性を追求した店舗に出店を加速しています。
◆患者（生活者）視点での価値提供「6つのホスピタリティ」
同社の成長の原動力には、常に生活者視点（患者視点）に立った価値提供があります。以下、クオール薬局が大切にしている「6つのホスピタリティ」を紹介したいと思います。
1．どなたにも心地よい場所を目指して
一歩入った瞬間から、くつろげる薬局になるように。クオール薬局は店舗ごとに快適さを追求しています。
2．スピーディな調剤でお待たせしません
調剤の正確性と待ち時間の短縮を支えるのは、クオールが独自開発した「クオール・オールインワンシステム」。患者さまの個人情報保護はもちろん、電子薬歴、在庫管理、調剤過誤防止システムを統合管理しています。
3．高度先進医療に対応した薬剤師を育成しています
クオールでは、抗がん剤などの高度先進医療に対応するため「QOL認定薬剤師制度」を独自に実施。「頼れる薬剤師」の育成を目的として、研修制度やe-ラーニングシステムなど、教育研修制度の充実に力を入れています。
4．異業種と連携し、もっと便利な薬局へ
クオール薬局の目標は、地域の人々が何でも相談できる「かかりつけ薬局」になること。コンビニエンスストアや家電量販店など異業種との連携により、処方箋調剤だけではなく、セルフメディケーションのお手伝いをすることによって、地域のみなさまの健康を支えていきます。
5．薬局にこないときも、応援しています
クオール薬局では、服薬指導や健康相談に役立つオリジナルツールもご用意しています。「QOL向上商品」は、患者さまのクオリティ オブ ライフを向上させることを目的に、薬剤師・管理栄養士の知識を活かして開発したプライベートブランド商品。ご自宅でのヘルスケアを応援します。
6．在宅治療中の患者さまにお薬をお届けします
クオール薬局では、在宅医療における“かかりつけ薬局の薬剤師”の役割の重要性を見据え、創業当時から在宅医療に取り組んでまいりました。治療効果を高め、服薬の自立を促すとともに、患者さまのADL、QOLを考慮した服薬管理、地域の医療従事者と連携を図ることによって、患者さまとそのご家族をサポートします。
◆「非対面で薬を売る」クオール薬局が挑む未来の店づくり
クオール薬局では今、デジタル技術を駆使した次世代店舗の実現に向けての取り組みが始まっています。
65歳以上の高齢者の割合が人口の35％に達する2040年を想定し、店のあり方をゼロベースで見直す将来設計を作成するオンライン医療プロジェクトチームを設置。対面を基本とする薬の販売規制の緩和を見据え、ロボットを使う遠隔服薬指導や宅配サービスなどを考えています。
すでに実施しているICTを活用したサービスとしては、全国のクオール薬局で患者の個々の情報を照会できる「クオールカード」、パソコンからアクセスできる遠隔ロボット「newme（ニューミー）」を通した健康維持コンテンツンの提供、電話を用いたオンライン服薬指導などがあります。さらにナチュラルローソンを利用したロッカーでの薬の受け渡しサービスも始まっています。
今後、病院や薬局への訪問もままならない患者が増えれば、遠隔の服薬指導や薬の受け渡しのニーズはさらに高まることが予想されます。
患者が自宅から薬剤師の服薬指導を受けると、薬を積んだ自動運転車が指定の場所に届く。そんな日も近いかもしれません。
以上、今回のコラムでは、調剤薬局業界3位の「クオール薬局」成長の背景を見てきました。今回ご紹介した、クオール薬局が提供する「6つのホスピタリティ」には、「クオール薬局」ブランドが躍進してきた本質を見て取ることができます。
あなたのブランドや会社も、今一度生活者に提供する価値を明文化して全社で共有してみてはいかがでしょうか。
みなさんこんにちは。和田康彦です。
先日のコラム「2020年の家計調査から読み解く生活者心理」2020年家計調査から読み解く生活者心理。 - 「生活者視点マーケティング」 Lifevalue Lab. (womanmarketing.net)でもお伝えしましたが、新型コロナウイルスへの感染防止で外出を控える動きや在宅勤務が広がり、自宅で過ごす時間が増えたことで消費者の行動は大きく変化しています。
総務省の家計調査では、2020年12月の消費支出のうち食料では冷凍調理食品やチューハイ・カクテル、即席麺などが前年同月を上回りました。
また、加湿器や空気清浄機を含む冷暖房用器具、ゲームソフトなども増加しています。
20年の食品スーパーの売上高（既存店）は、家庭で調理する「内食」需要の高まりなどで前年比5%増加。即席麺大手の日清食品ホールディングスの20年4～12月期連結決算は純利益が前年同期比41%増と過去最高となり、任天堂のゲームソフト「あつまれ どうぶつの森」は大ヒットしました。
一方、家計調査では航空や鉄道などの交通費、パック旅行費、映画・演劇などの入場料、食事代、口紅などへの支出が大きく減少。巣ごもりの恩恵を受ける食品メーカーも、飲食店やホテル向けは落ち込んでいます。
また、本日2021年2月14日付日本経済新聞では、スーパーに並ぶ商品の種類が減っていることを報じています。
日経POS（販売時点情報管理）のデータによると、2020年に食品・日用品の7割の品目で商品数が減少したとのこと。新型コロナウイルス感染を警戒して、生活者の間に、事前に決めたものを短時間で買って帰る傾向が広がり、定番商品が強さを発揮。小売店やメーカーは品ぞろえを絞っているそうです。
これにより、強い看板商品の少ないメーカーが苦戦を強いられるなど、業界地図に異変が起きる可能性があると伝えています。
電子チラシ「Shufoo！」を手掛けるワン・コンパス（東京・港）が20年12月から実施したアンケートでは、スーパーでの滞在時間が「20分未満」という回答が41%に達し、コロナ前より11ポイント高い結果に。「事前に買う商品を決めて購入」も3割とコロナ前の2倍に増加。買い物に出かける頻度も下がっています。
その結果、なじみがある定番の商品が選ばれやすくなっているそうです。
スーパーの販売情報を集める日経POSの20年12月のデータで主要な670品目（商品数100種以上）を調べると、口紅（18%減）、乳酸菌飲料（13%減）など67%の品目で商品の種類が減少。食品・日用品は多くの商品が小売店の棚を奪い合っており、淘汰が進んでいることが明らかになりました。
総務省の家計調査を見ると、消費支出（2人以上の世帯）は家での食事が増えた食料ですら回復がにぶいことがわかります。先行き不透明感で節約志向が続き、メーカーや小売店は商品数を増やしにくい環境です。もともと食品・日用品は消費者の関心を引こうと頻繁に新商品を投入し、商品数が多すぎ、短期間で消えていく商品が多いのも現実です。環境問題や持続可能な社会づくりが叫ばれる中、感染拡大が沈静化しても、商品の淘汰が続く可能性が考えられます。
つまり、ニューノーマル時代に企業が成長を続けるためには、生活者になじみのある強いブランドを育てていくことが重要な課題となるのです。
みなさんこんにちは。和田康彦です。
2021年2月3日、ソニーは、2021年3月期の最終的なもうけを示す連結純利益（米国会計基準）が前期比86%増の1兆850億円になりそうだと発表しました。従来予想を2850億円上回り、初めて1兆円を超える見込みです。新型コロナウイルス感染拡大による巣ごもり消費によってゲームやテレビなどの利益が想定を上回るといいます。
ソニーが見込むゲーム事業の営業利益は前期比26%増の3千億円。PS3を発売した07年3月期の2323億円の赤字、PS4の14年3月期の81億円の赤字と比較すると、大幅な改善となっています。この高収益を支えるのが、オンライン対戦などを楽しむための有料会員サービスです。
サブスクリプションともいえる、この継続課金の仕組みは2010年に導入。ゲームの機器売りからの脱却を目指して力を入れ、今では会員数は4600万人にまで拡大。会員は3カ月契約の場合、2150円を支払います。
例えば18年に発売した犬型ロボットの「aibo（アイボ）」も、飼い主は「エサ代」ともいえる費用が必要になります。本体は20万円程度ですが、使うためには通信機能が欠かせず、月2980円（税別）かかります。3年分まとめて払うと約10万円と割安になりますが、それでも本体の半分程度の金額。その対価として、飼い主はクラウドを通じた人工知能（AI）で日々、しぐさや芸を覚えて成長していく姿を見ることができるという仕組みです。
1999年に初代の「AIBO」を発売した際は、本体価格25万円（同）の機器売りだけだったことを考えると、製品そのものだけでなく、ビジネスモデルの進化もみえるわけです。こうした積み重ねにより、ソニーが継続課金型とみるビジネスは売上高全体の半分にまで高まっており、「売って終わり」のビジネスからの移行は着実に進んでいます。
一方、マイクロソフト社も、約100種のゲームが遊び放題になる「ゲームパス」の会員数が1800万人に達したことを明らかにしました。20年4月と比べて800万人、9月からでも300万人の上積みとなり、オンライン対戦ができる「Xboxライブ」の利用者は月1億人に上るといいます。
このように、ゲーム事業がハードやソフトの売り切りで終わる時代は過ぎ去りつつあります。様々な接点を通じて、利用者と継続的な関係を築いていけるか。利用者を維持・拡大していくためにはプレーヤーの要望にきめ細かく対応し続けられるかにかかっています。
売って終わりではなく、売った後もお客さまと永久に付き合っていけるビジネスモデルの創造こそ、これからの時代に成長していくために不可欠といえます。
みなさんこんにちは。和田康彦です。
新型コロナウイルスの感染拡大で外食することがむずかしくなる中、人々の美味しいを求める気持ちは強くなっているのではないでしょうか。
世界最多の感染者数を記録している米国では、感染拡大防止のため、飲食店の厳しい営業規制がひかれ宅配需要が急増。これを受けて、厨房はあるものの客席やホールスタッフを持たず、宅配に特化して食事を提供する「ゴーストレストラン」という新しい飲食店のカタチが広がっています。
一方日本でも、デリバリーやテイクアウトの特化した飲食店「ゴーストレストラン」が増えています。
2019年6月に開業した東京・目黒の「kichenBASE中目黒」は、中華、タコス、ニューヨーク風の屋台飯などをそれぞれの店舗が提供するシェア型のゴーストレストランです。
また、丸亀製麺を展開するトリドールホールディングスなどが出資するゴーストレストラン研究所は、シェア型ではなく自社ブランドを中心に展開しています。
西麻布の実店舗を持たないフードデリバリー専門店「Ghost Kitchens」を拠点に、麻婆豆腐、スンドゥブ専門店など14のブランドを展開。地域の台所として日常の食事をアップデートするというコンセプトでメニューを自前開発。多くのブランドを1店で提供するマルチブランド戦略をとっています。
ゴーストレストランは、少ない投資で複数のメニューやブランドを生み出し、売上高などを見ながら打ち手を変えたり、食のトレンドにスピーディに対応できるという強みがあります。また、フランチャイズ方式によって店舗数を拡大しやすいという要素も持っています。
英国の調査会社ユーロモニターは、世界のゴーストレストラン市場は、2030年にも1兆ドル規模に膨らむ可能性があると試算。
初期投資が安くて身軽、展開力や拡散力に優れたゴーストレストランは、新たな外食産業のビジネスモデルを生み出す潜在力を秘めているといえます。
しかしながら、SNSでクチコミが一気に広がる時代、顧客の想像を超える美味しさを提供できなければ、瞬く間に淘汰されることになります。
コロナ禍で本格的に広がるゴーストレストランは始まったばかりの業態であり、メニュー、宣伝方法、配達コストなど、いずれも課題があります。身軽さを武器に、現状では想像が付かないビジネスモデルを生み出せれば、外食業界にも明るい兆しが見えてきます。