体験消費時代のマーケティングヒント
みなさんこんにちは。和田康彦です。
私もよく利用している回転すしチェーン、くら寿司の21年10月期（連結）の売上高は1475億9200万円（前期比8.7％増）、営業利益26億7800万円の赤字（前期3億5000万円の黒字）、最終利益19億100万円（前期2億6200万円の赤字）となりました。
コロナ禍の中でも売り上げ順調に伸ばしており、同時に発表した2022年10月期（連結）の業績予想は、売上高1888億6900万円（前年同期比28.0％増）、営業利益28億2700万円、最終利益28億7800万円と増収増益を見込んでいます。
同社は、第27期（21年11月～2022年10月）の事業戦略を発表。安くておいしいすしを永続的に提供し、サステナブル（持続可能）な経営を目指す「スシテナブル」をコンセプトに掲げ、6つの施策を展開します。
この「スシテナブル」というコンセプトもユニークですが、今回の発表を見ていちばん感心したのは、その戦略のわかりやすさです。
戦略というと、何か小難しく考えないと価値がないように思っている人も多いのではないでしょうか。私も会社員時代は、できるだけ専門用語を使って、いかにも賢そうに見えるスライドを作ることに労力を割いていた一人です。
しかしながら、今回ご紹介するくら寿司の事業戦略は、誰もが「なるほど」と理解できるわかりやす言葉で、くら寿司が実現していきたい未来が私たち消費者にも伝わってくる内容になっています。
SNSの時代は、企業と消費者が「共創」する時代と言われています。そのためには、お客様から「いいね」と共感されることが重要になってきます。くら寿司の事業戦略を見ていると、これからの時代はお客様から共感される事業戦略を発信していくことの大切さを学ぶことができます。
◆スシテナブル実現のための「6つのチャレンジ」
同社は、新しい事業コンセプト「スシテナブル」を実現していくために、「新たなユーザー層の獲得」「寿司の安定供給」「国内出店戦略」「海外出店戦略」「コロナ対策」「SDGs（持続可能な開発目標）」の6つ取り組みを実施します。
以下は、2021年12月9日にリリースされた内容です。プレスリリースの内容もとてもわかりやすく、具体性に富んでいますので、説得力のある内容になっています。
共創の時代に必要な「わかりやすい戦略」とともに、プレスリリースのよきお手本として参考にしてください。
2021.12.09
新戦略｢スシテナブル｣と｢6つのチャレンジ｣でさらなる成長へ 業界初｢Z世代向け店舗｣｢原魚の卸売｣開始！～ウィズコロナでの継続的な成長戦略 ｢安くて美味しいお寿司の永続的な提供｣でサステナブル経営～
回転寿司チェーン「くら寿司」を運営するくら寿司株式会社（代表取締役社長：田中邦彦、所在地：大阪府堺市）は、今期となる27期の事業戦略として、「スシテナブル」を採用、この実現に向けた「6つのチャレンジ」を推進します。コロナ禍においても黒字決算で終えることになった26期は、「安心・安全」、「くら寿司でしか味わえない、楽しめない体験価値」などの提供が好調の要因である、と分析しております。来年以降もコロナ禍は続くと推測されますが、経済復興に向けた試みも同時に進むと期待しています。
この環境下で継続的な成長を続けるためには、常に変化する社会情勢とお客様のニーズに対して、迅速かつ柔軟に対応していくことが必要であると考えます。その実行に向けて、新戦略「スシテナブル」を策定。当社の普遍的な価値である「安くて美味しいお寿司の永続的な提供」を通じて、継続的な成長の実現を目指します。この新戦略を具現化する施策として、「6つのチャレンジ」を進めてまいります。
「スシテナブル」チャレンジ①新たなユーザー層の獲得
大手外食チェーン初“Ｚ世代”向け店舗「くら寿司 原宿店」オープン＆スイーツメニュー強化
当社が現在、最も注目しているターゲットが、1990年代後半に生まれた、10代から26歳になる「Z世代」と呼ばれる方々です。アメリカでは総消費の40%以上をZ世代が占めるとも言われていますが、日本においても、外食意欲が高く、情報拡散に積極的な世代であり、流行や消費の担い手になると期待されています。今後、コロナ禍の沈静化とともに、Z世代の方々が「リベンジ消費の担い手」になると期待しており、「来店したくなる店舗作り」はその受け皿として必要不可欠です。
その到来に先んじて、大手外食チェーン初“Ｚ世代”向けとなる、グローバル旗艦店「くら寿司 原宿店」を2021年12月9日（木）にオープンします。同店舗は“世界一映える寿司屋”を目指し、日本を代表するクリエイティブディレクターの佐藤可士和氏がプロデュース。インテリアデザインのコンセプトは、「日本の伝統文化×トウキョウ・ポップカルチャー」。様々な色に光る「カラフル提灯ウォール」や近未来的な「スイーツ屋台」、巨大浮世絵からロゴウォールまでフォトスポットが満載のデザインです。また、障子を閉めることで個室になるボックスシート、東京タワーやスカイツリーなどの眺望が楽しめるテラス席「バルコニー飲食スペース」、さらに原宿の街並みを見ながらお食事できるスタンド席を初めて設置しました。
また、メニューも「ここでしか食べられない」ものの提供を目指し、「大手回転寿司チェーン初」となるクレープマシーンで、本格導入としては世界初となる「2色2層のクレープ生地」を実現。美味しいはもちろん、可愛くて「映える」商品を、リーズナブルな価格でご提供します。
「原宿店」以外の全国のくら寿司でも、「Z世代対応」を意識した大型のコラボを実現。沖縄のアイスブランドとして人気の「ブルーシールアイス」を2021年12月9日（木）より、全国のくら寿司店舗にて販売します。第一弾「シークヮーサー」、「紅イモ」、「塩ちんすこう」を皮切りに、様々な種類を販売する予定です。
「スシテナブル」チャレンジ②お寿司の安定供給
業界初の水産専門会社「KURAおさかなファーム」設立＆初の「原魚」卸売開始
日本の「魚食文化」を取り巻く環境は、この数十年に渡り、悪化しています。世界的な魚食ブームを受けて、「生鮮魚介類の価格」は2010年からの10年で約1.3倍となっています。その中でお寿司に欠かせない、まぐろ、いくら、かに、うになどの輸入水産物が特に高騰しています。一方で国内の漁業従事者の中には「不安定な収入」と「労働環境の厳しさ」が原因となり、「若者の漁業離れ」を招くなど、担い手不足に悩むケースも多く見られます。
当社は2010年より「漁業創生」をテーマに、日本の水産業の活性化へ向けて、様々な活動を行っています。その新たな取り組みとして、2021年11月1日（月）、業界初の水産専門会社である子会社「KURAおさかなファーム」を設立。AIやIoTを積極的に活用することで、漁業者の皆さまの作業負担の軽減と、より効率的な養殖、そして「収入の安定」、さらには、水産業のデジタル化により、生産地域の活性化にもつながる取り組みを目指します。
この活動の第一弾として、同社が今年から養殖を手掛ける、国内初のオーガニックフィッシュ認証を受けた「オーガニックはまち」を、2021年12月9日（木）より全国のくら寿司で販売。また同時に、当社初の「原魚」の卸売として、一部小売店での販売を開始いたします。
「オーガニックはまち」は、①飼料製造、②育成環境、③加工管理の３つの観点から厳格に審査され、国際的基準を満たす日本初のオーガニックフィッシュとして認証を取得しました。
「オーガニックはまち」の身質には、調査の結果、疲労感や日常生活の体調の改善が期待できるといわれている「オルニチン」が、通常の天然のはまちと比べて、3倍以上の結果を示しました。
※株式会社総合水研究所2021年10月調べ。天然はまちとの比較数値。
「スシテナブル」チャレンジ③国内出店戦略
「都心駅前」への出店加速＆拡大
昨年度よりこれまでの主要出店エリアである「ロードサイド」以外に、全国の「都心駅前」への出店を開始。2021年1月オープンの「渋谷駅前店」、「西新宿店」を皮切りに、30店舗中、14店舗を都心駅前に出店しました。結果として、広く沿線各地からの来店や、アルコールメニューの注文増加など、郊外店とは違った手ごたえを感じています。今期も30店舗の出店を予定、同程度の割合で「都心駅前」への出店を目指します。
「スシテナブル」チャレンジ④海外出店戦略
アメリカ・台湾における「積極的な出店」の継続
昨年度、アメリカ7店舗、台湾11店舗と、合計で18店舗を出店。コロナ禍においても、海外で積極的な出店を進めています。いずれの新店舗でも多くのお客さまに支持され、順調な立ち上がりとなっています。2023年中の「海外で100店舗」の実現を目指し、今期も積極的な出店を継続します。
※2021年12月8日現在 海外店舗75店舗（米国：33店舗、台湾：42店舗）
「スシテナブル」チャレンジ⑤コロナ対策
「スマートくら寿司」全店舗導入による、「コンタクトレス」の実現＆安全・安心のさらなる追求
2020年11月に導入を開始した「スマートくら寿司」は、2021年中に全店舗への導入を完了します。
全国のくら寿司店舗で、入店から退店までの、お客さまとスタッフの「非接触」を実現。10年前の「抗菌寿司カバー・鮮度くん」導入を起点とした、「安心で安全な環境を実現」する取り組みが、一旦完成しました。今後も更なる安全・安心の提供を目指し、サービス改善と新サービスの導入を目指します。
【ご参考】
導入から10周年、コロナ禍での業績回復を支えた、「抗菌寿司カバー鮮度くん」
コロナ禍においては、改めて「抗菌寿司カバー」への注目を高めることになりました。事実、多くのお客様より、「レーンに流れるお寿司を、安心して食べられる」、「くら寿司だから行きたい」というお声をいただいており、国内店舗における「過去最高売上・最高益」の実現に寄与したと考えています。
また「抗菌寿司カバー」は国内だけでなく、アメリカの業績回復にも貢献。第三者機関による検査の結果、「抗菌寿司カバー」がある場合、細菌の繁殖を1/７に抑える効果があることを証明。これにより、全米で最も厳しい規制が敷かれていたカリフォルニア州において、特例としてコンベアベルトの使用許可を得ることができました。
MSL Analytical, Inc. Food Microbiology Analytical Report 2020年11月3日報告
「スシテナブル」チャレンジ⑥SDGs
漁業創生＆お寿司の提供を題材にした「出張授業」を2021年11月よりスタート
2010年より取り組んできた漁業創生の取り組み自体に加えて、社会貢献活動の一環として、小学校を対象に、漁業創生とお寿司の提供を題材にした「出張授業」を、11月から実験的にスタートしました。「食品ロスの削減」や「豊かな海洋資源を守る」といったＳＤＧｓへの理解促進と、「食育」について、くら寿司らしく、子供たちに楽しく学んでいただくプログラムです。
今後はさらに内容のブラッシュアップを進め、来春から本格的に全国で開始する予定です。
みなさんこんにちは。和田康彦です。
2021年12月8日付日経MJ紙に、セブン&アイホールディングス名誉顧問 鈴木敏文さんのインタビュー記事が掲載されていました。
今日はその中から、中小企業の経営にも役立つ内容を抜粋してお届けします。
・セブン―イレブン・ジャパンが日本に根付いた理由は、「常に変化し続けたこと」。人間にはどうしても飽きが来る。だから人間を飽きさせないことが何よりも重要。誰もが同じことを続けてしまうが、同じことを繰り返してはいけない。
・「他人が反対することに価値がある。」78年に発売したおにぎりも、当時は『おにぎりは買うものではなく、家庭でつくるもの』と言われて社内で反対された。
・かつては消費者の多くが安さに価値を見いだしていた。しかし現在は質の時代に入っている。もちろん安さも必要だが、新しい商品が重要だ。価格が同じであれば、質を追求しなければお客様に手に取ってもらえない。価格の時代から、質の時代に入った転換をプライベートブランドのセブンプレミアムがつくった。
・価値を高めることを追求する考え方にほんのちょっと変えるだけで全然違ってくる。見方を変えることをしなければいけない。
・安さの追求から質の追求になっても、常に新しいことに挑戦し続けなければならない。セブンイレブンは、原料と製法にこだわった『セブンゴールド 金の食パン』を2013年に発売した。モノが豊富な時代か、モノが不足している時代かで考えなければいけない。（おにぎりや食パンといった）伝統的な商品も新しく生まれ変わらせることはできる。
・セブン－イレブンは、メーカーがどうとか、競合がどうとかは考えなかった。お客様に焦点を絞って常に考えてきた。多くの小売りは価格や同業他社を考えながら競争してきたがそうした考え方の時代ではない。
・コンビニなどお店で大事なのは、安心感。商品についてちょっと聞きたいときに店員がいることは心強い。商売は人を相手にするからこそ、人の心理をつかまなければいけない。消費は心理学。やっぱり人間相手の商売だから、人間の心理を追求することが重要だ。
・無人コンビニの売り上げは落ちるのではないだろうか。人件費は下がっても、それ以上に売り上げが下がるとみている。
いかがでしたか。
イトーヨーカ堂の子会社として、1974年5月、セブン-イレブンの第1号店が東京都江東区豊洲にオープンしてから47年。2020年2月期のチェーン全店売上は5兆102億円、経常利益2622億円、店舗数は21,167と日本のコンビニエンスストア業界をリードする存在に成長してきました。
その大躍進をけん引してきた鈴木名誉顧問の一言一言には、説得力があります。鈴木氏は一貫して「小売業は変化対応業」「消費は心理学」と言い続けてきました。
今回のインタビュー内容からも、鈴木氏のブレない思想が伝わってきました。「お客様に焦点を絞って常に考えること」「価値を高めることを追求すること」「常に新しいことに挑戦し続けること」の3点は、時代が変化しても、小売業が繁盛していくための普遍的な原理原則です。
さらに、セブン-イレブンでは、「品揃え」「鮮度管理」「クリンリネス」「フレンドリーサービス」をお店の基本4原則に定めています。
商品をつねに新鮮な状態に保つこと、お客さまが欲しい商品を欲しいときに揃えること、店内をいつも清潔な状態に保つこと、お客さまに気持ちを込めて接客すること。これらの4原則を忠実に実行し、つねにお客さまの期待に応えられるお店を目指しています。
また接客については、新しい商品やサービスのご案内など、お客さまへの積極的なコミュニケーションを行い、地域のお客さまに愛されるお店づくりを目指しています。
さあ、あなたのお店も、基本的なことを徹底しつつ、常にお客様の立場に立って新しいことを提案し、お客様の期待に応えていきましょう！
みなさんこんにちは。和田康彦です。
2021年12月8日付日経MJ紙に、ファーストリテイリング会長兼社長の柳井正さんのインタビュー記事が掲載されていました。
今日はその中から、中小企業の経営にも役立つ内容を抜粋してお届けします。
・ファーストリテイリングの経営理念の冒頭に謳っている「顧客の要望に応え、顧客を創造する経営」は、ドラッカーも提唱する商売の原点である。
・消費者の価値観が多様化し、ヒット商品が生まれにくい時代は、ゼロベースで全部をやり替えることが重要である。
・ヒット商品を生み出すことを考える前に、顧客が何を求めているかを探すことが先だ。
・毎日の商売のコミュニケーションの中から、お客様の本音を聞き、商品を作ることが大切である。
・自分たちの強みは何かを把握し、それを生かすことが大事だ。多くの企業は、本質をつかまずに、表面の化粧部分だけを見ている。
・デジタル化やグローバル化が進む中、小売業や製造業、国や地域といった垣根はなくなり、業態を超えることが当たり前になる。
・付加価値を生み出す最後は、人間の力だ。
・ファッションはもともと情報産業であるが、本質ではない表面的な情報はもっと整理しなければならない。
・小売業の勝負はこれから。中小企業にこそチャンスがある。
・中小企業も、日本に閉じずに世界にどんどん出ていくべき。海外に出たほうが簡単に成功できるかもしれない。それには、「日本一」といえる何かと、大成功したいという強い思い、思い切ってやる勇気と誠実さが重要だ。
いかがでしたか。
今や、2兆円を超える売上げで世界第3位のアパレル企業に君臨するファーストリテイリングも、1949年山口県宇部の商店街で紳士服販売業を始めたときは個人商店でした。
その後、1984年に広島市内にユニクロ1号店を開業。広島随一の繁華街に出店し、若者の集客を図ります。1989年には、社名をファーストリテイリングに変更。当時、日本国内にSPAを標榜するアパレルメーカーはなく、ファーストリテイリングが国内企業としては最先発となりました。
そして1994年にはユニクロ国内100店舗を達成し、同年、業容の拡大によって広島証券取引所へ株式を上場。その後も全国のロードサイドへの出店攻勢を続けます。
1998年には、東京原宿に出店し、都心進出を図ります。当時目玉商品として位置づけたフリース商品は「安くて品質が良い」という評判を生み、ファーストリテイリングの業績を底上げしました。この結果、2000年には売上高2289億円、営業利益606億円、営業利益率26%を達成し、アパレル業界では驚異的な水準を記録。この成功により、ユニクロは日本を代表するアパレルブランドとして認知され、ファーストリテイリングの採用するSPAというビジネスモデルも市民権を得たました。
その後は、2001年ロンドン進出、2006年ニューヨークに旗艦店を新設するなど、2010年代を通じてグローバル展開を積極化させ、同社の売上高の伸びを海外事業が牽引する形となりました。
その後も成長を続け、2021年8月期決算では、売上収益は前期比6.2%増の２兆1,329億円、、営業利益は同66.7%増の2,490億円とコロナ禍の中でも大躍進を遂げています。
その間、柳井氏は、「店は客のためにあり、店員とともに栄える」を座右の銘に、一貫してお客様の立場に立った経営を続けてきました。
今回ご紹介したインタビュー内容からも、「顧客の要望に応え、顧客を創造する経営」「顧客が何を求めているかを探すことが先」「お客様の本音を聞き、商品を作ることが大切」など、ぶれない姿勢が伝わってきました。
あなたのお店や会社も、「店は客のためにあり、店員とともに栄える」を信じて「顧客の要望に応え、顧客を創造する経営」を続けていけば、きっと日本一、いや世界一の企業になれる日がやってきます。
みなさんこんにちは。和田康彦です。
総務省は11月30日、2020年国勢調査の確定値を公表しました。国勢調査は、人口や就業実態などを把握するため5年に1度実施する調査。日本に3カ月以上住む外国人も含み、日本に在住する全員を対象にしているため調査結果が最も実態に近いとされています。
今回は、2020年の国勢調査結果から、マーケターとして押さえておきたいポイントを整理してみました。
▶総人口は、1億2614万6099人（前回調査より94万8646人減少。2回連続で減少。39都道府県で減少。）
▶65歳以上人口は、3602万6632人（前回調査より6.6%増加。高齢人口比率は過去最高の28.6%。65歳以上人口の割合は世界で最も高い）
▶14歳以下人口は、1503万1602人（前回調査より5.8%減少。14歳以下人口の割合11.9%は世界で最も低い）
▶生産年齢人口（15～64歳）は、7508万7865人（前回調査より3% 226万6232人減少。総人口に占める割合は59.5%で70年ぶりに6割を切る。1995年のピーク時は8716万4721人。）
▶世帯数は、5583万世帯（前回調査より4.5%増加、過去最高。）
▶一世帯人員は、2.21人（前回調査より0.12人減少。）
▶単身世帯数は、2115万1000世帯（前回調査より14.8%増加、全体の38％を占める。）
▶単身高齢者は、671万6808人（前回調査より13.3％増加。男性230万8171人、女性440万8635人。65歳以上の5人に１人が単身生活者。）
▶50歳時点での未婚率は、男性25.7%、女性16.4%（2000年調査時は、男性12.6%、女性は5.8%）
以上、2020年の国勢調査結果~マーケターが押さえておきたいポイントを整理しました。年々進む高齢化、少子化、単身化、未婚化で日本の消費市場は縮小傾向を辿っていくことが予測されます。
縮小する市場の中で、いかに生き残っていくか。そのカギを握るのは、一人一人のお客様を大切にして末永いお付き合いをしていくことのほかに道はありません。